Внедрение 1С:ERP.
Книга для тех, кто платит

Приятно было узнать в книге себя.

Благодарю автора за совместно прожитый и сформированный жизненный опыт 1С:ERP в самом начале его пути, начиная с 2014 года, когда мировые компетенции, к которым мы все привыкли стремиться если не с 90-х, то с 2000х годов так точно, в один момент стали недоступны для целых отраслей.

Автору удалось с характерным чувством юмора, в приятной ненавязчивой форме рассказать большинство моментов, о которых не получится прочитать в доступных маркетинговых материалах.

Отдельная благодарность за отмеченную роль ИТ-лидера. Именно лидера. Не важно, кто является заказчиком внедрения (генеральный директор, финансовый или иной функциональный руководитель), именно от компетентности и широты кругозора ИТ-руководителя, его амбиций и способности договариваться и гармонизировать позиции менеджмента и подрядчиков, в итоге в немалой степени зависит успешность внедрения и дальнейшего жизненного цикла ERP и автоматизации в целом.

Благодаря обширнейшему опыту автора помимо отлично проработанной базы по инициации и управлению автоматизацией, мы теперь знаем и занимательные моменты, доступные только гуру своего дела, через руки которого прошли десятки предприятий. Например, что существенным риском для проекта может быть, когда технический лидер выходит замуж и увольняется. И что убедить лиц, принимающих решение, «сжечь мосты» и не допустить возврат обратно в стихию хаоса — то настоящее искусство.

Книга безусловно будет интересна, пожалуй, каждому, в чьей жизни появляется аббревиатура 1С:ERP. При этом уже маститые участники рынка и опытные внедренцы оценят интересные факты из личного опыта Автора. Лично я прочитал на одном дыхании.

К.В. Садовский, директор по управлению издержками производства и ценообразованию Государственной корпорации «Ростех»

Евгения Грибкова я знаю лично, поэтому к этой книге подходил с некоторой настороженностью. Когда хорошо знаешь автора и понимаешь, из какой профессиональной среды он вышел, всегда есть риск прочитать не книгу, а расширенную презентацию собственной методологии и своей компании.

Здесь этого, к счастью, не произошло.

Я много лет занимался управлением ИТ-проектами и видел достаточно внедрений, чтобы довольно быстро отличать теоретические рассуждения о проектах от опыта, который был оплачен реальными ошибками, конфликтами, потерянными сроками и деньгами. У Евгения как раз второй случай.

Главное достоинство книги для меня в том, что она написана не для программиста, консультанта или руководителя проекта интегратора. Она написана с позиции заказчика — того самого человека, который подписывает бюджет, назначает ответственных и потом остаётся один на один с результатом внедрения. Автор прямо говорит, что его читатель — собственник, генеральный директор, финансовый или ИТ-директор, отвечающий перед первым лицом за проект.

Это важное отличие. Про то, как правильно написать ТЗ, организовать разработку или настроить очередной контур ERP, материалов и без того достаточно. А вот про то, как заказчику понять, что ему вообще нужна ERP, как выбрать подрядчика, что должно насторожить в договоре, почему проект начинает буксовать и в какой момент пора перестать делать вид, что всё идёт хорошо, пишут значительно реже.

Автор последовательно разбирает популярные управленческие самообманы: желание заранее получить точный ROI, стремление любой ценой зафиксировать стоимость проекта, веру в то, что хороший договор защитит от плохого проекта, надежду отдать внедрение ИТ-службе и получить на выходе работающую бизнес-систему.

Со многими формулировками можно спорить. Я, например, не стал бы превращать некоторые практические наблюдения в универсальные законы. У разных компаний, команд и проектов всё-таки слишком разный контекст. Но ценность книги не в том, чтобы согласиться с автором по каждому пункту. Ценность в том, что книга наводит на мысль задать эти вопросы до того, как проблема обойдётся в несколько десятков миллионов рублей.

Мне особенно близка мысль о том, что критерий успеха внедрения на удивление простой: люди действительно работают в новой системе или нет. Не подписан ли акт. Не закрыт ли проект. Не получен ли красивый отзыв. А пользуется ли бизнес системой через полгода и год. В послесловии автор фактически сводит всю книгу именно к этой проверке: если предприятие продолжает жить в Excel, остальные формальные признаки успеха уже мало что значат.

Это очень точное наблюдение.

Отдельно отмечу главу про выбор подрядчика. Обычно на тендере все охотно рассказывают об успешных проектах. Евгений предлагает спрашивать о противоположном — о провалах. Что случилось? Как команда себя вела? Что пытались сделать? Почему не получилось? И выбрал бы заказчик этого исполнителя ещё раз?

По моему опыту, это действительно куда более содержательный разговор, чем просмотр очередной пачки референсов и сертификатов. Проекты раскрывают компанию не тогда, когда всё идёт по плану, а тогда, когда план развалился.

Но, пожалуй, самая важная часть книги — последние главы, где автор рассказывает уже о собственных ошибках. Например, о проекте, из которого команда вышла, заранее решив за собственника, что тот больше не готов вкладывать деньги. Через несколько лет выяснилось, что деньги как раз были, а нужного разговора просто не произошло. Вывод там простой и очень взрослый: не додумывать позицию другой стороны, а разговаривать.

Есть и ещё более показательная история: формально успешное внедрение, подписанные документы, положительный отзыв — а через год в системе осталась фактически одна бухгалтерия. Всё остальное предприятие перестало использовать. Автор честно называет это своим провалом, несмотря на безупречно закрытый договор.

Вот после таких эпизодов начинаешь доверять и остальному тексту.

Мне вообще кажется правильным, что книга не пытается создавать образ непогрешимого интегратора. У любого человека, долго работающего со сложными проектами, есть своё профессиональное кладбище. Если его нет — скорее всего, либо проектов было мало, либо человек не очень хочет о них вспоминать. Евгений своё показывает достаточно открыто.

Книга при этом не академическая. Я бы не воспринимал её как свод универсальных правил управления ERP-проектами. Это именно опыт конкретного практика, работающего прежде всего с крупными внедрениями 1С:ERP на промышленных предприятиях. И некоторые тезисы я бы советовал читателю воспринимать именно в таком контексте.

Но именно этим книга и хороша.

Она не рассказывает, как проекты должны выглядеть в идеальном мире. Она рассказывает, что с ними происходит, когда в проект приходят реальные собственники, реальные пользователи, реальные подрядчики, реальные бюджеты и реальные организационные интересы.

Для человека, который собирается финансировать крупное внедрение ERP, эта книга вполне может окупиться одной вовремя заданной фразой на переговорах.

А для руководителя проекта — одним вовремя замеченным сигналом, что зелёный статус проекта ещё не означает, что с проектом всё хорошо.

Александр Чавалах, исполнительный директор «Инфостарт»

Евгений прислал мне рукопись в конце августа, когда я был в командировке в Екатеринбурге — читал в самолёте, потом в гостинице, потом ещё раз перечитывал отдельные главы уже дома, с карандашом. За 18 с лишним лет в фирме я видел, как одни и те же грабли «собирают урожай» каждое поколение заказчиков, и каждый раз никто не понимал, что происходит, — потому что те, кто объясняет, сидят по другую сторону договора.

Грибков «сел на сторону заказчика». И это, пожалуй, главное, что нужно понять про книгу до того, как её откроешь.

Что мне как человеку, который видит проекты со стороны вендора — не одного партнёра, а многих, по всей стране, — показалось самым точным. Глава про семь признаков. Я бы её распечатал и раздавал всем заказчикам. Пункт про вечно зелёные статусы — это то, что я сам наблюдаю на управляющих комитетах, куда меня зовут, когда проект уже горит, а заказчик ещё надеется. Всё зелено, всё по плану, а через три недели выясняется, что себестоимость не считается и не считалась никогда. Евгений это описал не как теоретик, а как человек, который на этих комитетах сидел по обе стороны стола. И его шкала «один признак — наблюдай, три — садись за стол, пять — зови аудит» — простая, рабочая, без воды. Я бы только добавил: не ждите пяти. Три — это уже много. Но это замечание по существу, а не по книге.

Глава про функциональное моделирование — девятая — лучшая в книге, на мой взгляд. «Давайте покороче, мы и так знаем свои процессы». И каждый раз — каждый, без исключений — эта экономия возвращалась на этапе опытной эксплуатации, умноженная на пять или на десять. Автор формулирует это одной фразой: «Неделя, вложенная в моделирование, экономит месяц-два на доработках». Я бы подписался. И его тест на «труп модели» — когда в документе перечислены все возможности системы, но нет одного выбранного пути, — это ровно то, что я вижу, когда меня просят посмотреть чью-то модель «вторым мнением». Каталог вместо решения. Красиво, бесполезно.

Теперь про то, с чем я бы мягко поспорил. Автор во введении приводит цифры Флибьерга: 8,5% уложились в срок и бюджет, 0,5% дали обещанный результат. И дальше говорит: у нас на рынке примерно то же. Не сомневаюсь. Но я бы добавил то, чего в книге нет и чего заказчик часто не понимает: эти 8,5% — не про «подрядчик плохой». Я вижу изнутри, как партнёры бьются. Вижу, как заказчик меняет требования на четвёртом месяце моделирования и считает, что «мы же не подписывали». Вижу, как ключевой пользователь уходит в декрет за неделю до запуска. Вижу, как генеральный, который был куратором, получает назначение в другой город. Флибьерг считает проекты. А я вижу людей. И книга Евгения, если читать её внимательно, тоже про людей — просто он это не выносит в заголовок. Глава пятнадцатая, про сопротивление, и глава седьмая, про то, кого посадить со своей стороны, — это и есть настоящая причина тех самых 91,5%. Не кривой код. Не плохая методика. Люди.

Ещё один момент, который хочу отметить, — глава про доработки. Евгений пишет: не трогать ядро, расчёт себестоимости не переписывать, удобство делать через рабочие места. Я с этим согласен полностью. И каждый раз думаем: зачем? Типовой механизм проверен на тысячах внедрений. Ваш — на одном. Автор объясняет это заказчику на языке денег и рисков. Я объясняю партнёрам на языке поддержки. Одно и то же, с разных сторон.

Что мне не хватило? Одной главы. Автор почти не пишет про то, что происходит между подрядчиком и вендором. Как фирма «1С» может помочь в кризисе на проекте. Как работает механизм корпоративной поддержки. Как к нам приходят заказчики, когда партнёр не справляется, и что мы реально можем сделать, а что нет. Это не упрёк — книга не про нас. Но заказчику, который читает и думает «а если совсем плохо, куда бежать», было бы полезно знать, что есть ещё одна инстанция. Не взамен подрядчику. В дополнение.

Я вижу проект на уровне модели, архитектуры, методологии. Автор видит его на уровне кладовщика, который не понимает, зачем ему сроки годности, и главного бухгалтера, который десять месяцев молча не ведёт учёт материалов. Это разные уровни зрения. Книга Евгения написана со второго. И именно поэтому она полезна.

Алексей Кислов, директор по развитию практики ERP, АО «Группа 1С»

Автор: Евгений Грибков. Жанр: производственная драма.

«Внедрение 1С:ERP. Книга для тех, кто платит» — история о бизнесе и жизни, о победах и провалах, о добре и зле. Сюжет развивается по классическим законам драматургии и проходит через несколько обязательных стадий.

Экспозиция. Руководство компании осознаёт, что таблиц Excel и разрозненных программ больше недостаточно. Выделяется огромный бюджет, нанимаются интеграторы, рисуются оптимистичные графики.

Завязка конфликта. На этапе сбора требований выясняется, что бизнес-процессы компании далеки от идеала, а «стандартная» логика системы упорно не хочет ложиться на привычные схемы работы. Сотрудники на местах сопротивляются, а руководство начинает подозревать, что что-то идёт не так.

Кульминация — день запуска. Серверы работают на пределе возможностей, остатки на складах «теряются» в базах данных, менеджеры оформляют заказы вручную на бумаге, а бухгалтерия сводит баланс под успокоительные препараты. На этом этапе проверяется на прочность нервная система каждого участника процесса — от рядового оператора до генерального директора.

Развязка, катарсис. Часть сотрудников увольняется, часть находит обходные пути, остальные начинают уверенно работать в системе. Руководство получает долгожданные управленческие отчёты, хотя в компании уже мало кто помнил, ради чего всё затевалось.

Идея. Показать, как вести проекты вопреки классическим законам драматургии, где обязательны хаос и кризис.

Достоинства произведения. Евгений Грибков пишет сухо, лаконично, без лишних украшений. Несмотря на внешнее спокойствие сюжета, напряжение в сценах борьбы заказчика и интегратора удерживает внимание сильнее любого остросюжетного триллера.

Личное впечатление. Эта книга учит сохранять достоинство в любых, даже самых безнадёжных жизненных ситуациях. Однозначно рекомендую к прочтению.

Алексей Амелин, начальник отдела информационных технологий и АСУП АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова