Фикс-прайс на 1С:ERP: почему фиксированная цена вас не защищает
Почему самое понятное требование директора - «зафиксируйте стоимость» - чаще всего работает против него.
У вас на столе три коммерческих предложения. Два примерно в одну цену, а третье заметно дешевле, и в нём написано «фиксированная стоимость проекта». Выбор кажется очевидным: та же работа, меньше денег, и цифра не поплывёт. Я много раз видел, как директор выбирает именно это КП. И почти так же часто видел, как он потом об этом жалеет.
Разберу, почему фиксированная цена, названная до обследования, - это не та защита, за которую её принимают. И что стоит спросить у себя до того, как вы обрадуетесь низкой цифре внизу предложения.
Сразу оговорюсь. Это статья про то, как устроена ловушка, и про то, где на самом деле живёт безопасность. Как правильно контрактоваться в деталях - через описанную границу объёма, отдельно про госзаказ и штрафы - я разбираю в книге. Здесь только про то, почему директор так любит фикс и почему этот выбор его подводит.
Почему хочется фикс
Желание понятное. Директор хочет знать цифру. Чтобы защитить бюджет перед акционерами, чтобы спать спокойно, чтобы не оказаться в положении, когда подрядчик выставляет счёт за каждый чих. Я бы на его месте хотел того же.
Беда в том, что фикс отвечает не на тот вопрос, который на самом деле болит. Болит - «сколько это будет стоить и что я за эти деньги получу». А фиксированная цена закрывает только первую половину вопроса, да и то на бумаге.
Откуда вообще берётся цифра до обследования
Смотрите, как подрядчик называет цену, ещё не заглянув к вам внутрь. Способов ровно два.
Первый - закладывает запас. Чем меньше подрядчик понимает вашу отрасль и ваши процессы, тем больше он вынужден добавить сверху, чтобы не разориться на сюрпризах. Запас в смете - это плата за незнание, а не жадность. В незнакомой сфере он доходит до половины оценки, иногда больше. У фикс-контракта за это есть меткое второе имя - «контракт самой поздней даты и самой высокой цены». Точнее не скажешь.
Второй способ - назвать красивую низкую цену, а добрать своё потом. Особенно это цветёт в кризис. Рынок сжимается, проектов мало, и подрядчики начинают воевать ценой. На пресейле рисуется бодрая картина: всё понятно, всё влезает в бюджет, а там война план покажет. Заказчик при прочих равных берёт того, кто дешевле вдвое. Кому-то везёт, проект доезжает. Остальные приходят ко мне через год, уже в кризисе - когда деньги кончились, а система так и не заработала. Честный подрядчик, который заранее заложил риски в цену, на этом фоне выглядел дороже. И проиграл конкурс тому, кто просто ещё не сказал заказчику всей правды.
То есть низкая фиксированная цифра - это либо запас, который вы оплатите на всякий случай, либо приманка, за которой придёт доплата. Третьего обычно не бывает.
Три способа, которыми фикс протекает
Допустим, вы подписали фикс. Дальше идёт обследование, и выясняется ровно то, что и должно было выясниться: реальный объём работ отличается от нарисованного на пресейле. Он отличается всегда. И вот тут фикс начинает протекать - одним из трёх способов.
Первый - допсоглашения. На каждое «ой, а мы не знали, что у вас ещё и это» подрядчик приносит новый счёт. Фиксированная цена оказывается стартовой, к которой пристёгиваются добор за добором. На бумаге вы под фиксом. По факту платите открытый счёт.
Второй - тихо срезанный объём. Подрядчик не хочет ссориться из-за денег, укладывается в цену, но выкидывает из работы часть того, что обещал. Не довели до ума планирование, оставили на потом расчёт себестоимости, «это в следующей очереди». Цену удержали, систему недоделали. А узнаёте вы об этом не на приёмке, а через год, когда пытаетесь всем этим пользоваться.
Третий - качество в жертву сроку. Подрядчик понимает, что не укладывается, но признаться не может: штрафы, репутация, тот же фикс. Поэтому проект сдаётся сырым, лишь бы попасть в дату. Формально работает. Фактически запустили то, что потом полгода допиливают в бою, на живых пользователях и живых документах.
Обратите внимание на общее. Во всех трёх случаях риск, от которого вы защищались фиксом, вернулся к вам - деньгами, недоделками или сырым запуском. Фикс его не убрал. Он его спрятал, а спрятанный риск хуже честно оставленного на виду.
Вы фиксируете не цену, а объём
Теперь корень всего. Когда вы требуете «зафиксируйте стоимость», вам кажется, что вы фиксируете цену. На самом деле вы фиксируете объём работ. Цена - производная от него. И пока объём не описан так, чтобы его нельзя было толковать вольно, любая цифра остаётся фикцией. Красивая, подписанная, занесённая в бюджет - и всё равно фикция.
Потому что как только объём поплывёт - а он поплывёт, я не видел ни одного проекта, где бы не всплыло то, чего не было в КП, - спорить вы будете уже не о цене. Вы будете спорить о том, что вообще входило в работу. И выиграет тот, кто лучше описал границу. А если границу не описал никто - выиграет тот, кто упрямее. Обычно это не вы: у вас завод, а у подрядчика юрист.
Отсюда неприятное про дешёвое КП. С самым дешёвым предложением стоит отдельно разобраться, за счёт чего оно дешёвое. Иногда - за счёт того, что подрядчик реально знает вашу отрасль и не закладывает лишнего запаса. А иногда за счёт того, что он просто ещё не сказал вам, во сколько всё выльется. Снаружи, по одной цифре в КП, эти два случая выглядят одинаково. Различить их - ваша задача до подписания, а не после.
Про то, на сколько цена честно уезжает вверх после функционального моделирования и почему в этом нет ничего страшного, я разбирал в статье о том, сколько стоит внедрение. Здесь повторяться не буду.
История наоборот
Я мог бы рассказать десяток историй, как фикс протекал. Расскажу обратную - про то, где безопасность оказалась на самом деле.
Внедрение зарплаты - серьёзная система, не формальность. На большом предприятии проект по «1С:Зарплата и управление персоналом» стоит от нескольких до нескольких десятков миллионов, смотря сколько людей: одно дело пятьсот человек, другое - пятнадцать тысяч. Это не то, что запускают за пару недель.
А вот случай, когда пришлось. Мы вели на одном предприятии оперативный и бухгалтерский контур. Зарплату там внедрял другой подрядчик, отдельным проектом, с запуском к 1 января. И примерно 15 декабря выясняется: у того подрядчика всё встало, его прогнали, а зарплату в новой системе надо считать уже за январь. Стартуем 15 декабря, результат нужен в первых числах января - три недели, из которых половина новогодние каникулы.
Никогда, ни за какой фикс, я бы на такое не подписался. Назвать твёрдую цену на проект, которого ты ещё в глаза не видел, да ещё в такой срок - это не смелость, это глупость. Но у заказчика выбора не было, и он согласился на другое: платить за процесс, по факту сделанной работы. Не за обещанную заранее цифру - за реально потраченное время команды.
И сработало. Наша команда и команда заказчика впряглись вместе, и с января зарплата в новой системе считалась. С тех пор, когда мне говорят, что серьёзную систему нельзя запустить гибко, итерациями, - я не соглашаюсь. Можно. Я это видел своими руками.
«По факту» - не волшебная таблетка
Только не поймите так, будто фикс - зло, а работа по факту - спасение от всех бед. Я видел десятки проектов, где гибкий подход кончился полным провалом. И причина почти всегда не в самой методологии, а в том, что не учли два её ограничения. Они простые.
Первое - доверие. По факту можно работать, только если заказчик и подрядчик доверяют друг другу. Это доверие складывается до договора - по отзывам, по рекомендациям, по тому, как подрядчик вёл себя на первых встречах. А там, где доверия нет и быть не может - например, с оборонными и государственными заказчиками, которым положено законтрактовать сразу весь проект целиком, - там и T&M невозможен. Там остаётся только фикс, со всеми его протечками.
Второе - подрядчик должен быть экспертом. Двигаться к результату итерациями получается, только если подрядчик задаёт заказчику правильные вопросы - те, что шаг за шагом выводят проект к цели. Это умеет далеко не каждый.
И вот здесь - вопрос, который стоит задать себе как директору. Когда подрядчик отказывается от фикса и обкладывает отказ красивыми словами про гибкие методологии - это нередко значит ровно одно: он сам не очень понимает, что нужно сделать на вашем проекте. Хорошему эксперту гибкость помогает. Слабому она служит ширмой. А как отличить одного от другого - это разговор про доверие, отзывы и репутацию, и он в книге и в статье про выбор подрядчика.
Что спросить у себя до того, как обрадуетесь цифре
Три вопроса. Не подрядчику - себе.
- Описан ли объём? Не «есть ли договор», а есть ли документ, где человеческим языком написано, что именно система должна делать. Такой, что и вы, и подрядчик прочитаете его одинаково. Если такого документа нет, вы фиксируете не проект, а своё представление о нём.
- Что именно я покупаю за эту цену? Что входит, что не входит, где проходит граница. «Внедрение 1С:ERP» - это не объём. Это название на обложке.
- Кому достанется риск, если объём поплывёт? Он поплывёт. Весь вопрос в том, кто за это заплатит, - и ответ спрятан не в цифре внизу КП, а в том, как написан договор и кому вы доверяете.
Фикс-прайс становится ловушкой в одном случае: когда под договором стоит цифра, а рядом никто не потрудился описать, что вы за неё покупаете. Опишите объём, найдите подрядчика, которому можно доверять, - и вопрос формы договора отойдёт на второй план.
Не сделаете ни того ни другого - вас не спасёт никакая, даже трижды зафиксированная, цифра.