Почему через год после запуска от ERP иногда остаётся одна бухгалтерия?
«Акт подписан» и «система работает» - это про разное.
Меня часто спрашивают, какая доля ERP-проектов проваливается. Ждут страшную цифру - вроде «семьдесят процентов внедрений терпят неудачу», такие гуляют по презентациям. У меня цифры нет. Я не вёл статистику. Но через меня за двадцать пять лет прошла, наверное, сотня проектов - свои, чужие, аудиты чужих, - и я отвечу не цифрой, а тем, что видел своими глазами.
А видел я вот что. Если проект завершился - хотя бы формально, подписан акт, подписан отзыв, - то через год система почти всегда работает. Девяносто с лишним процентов. Настоящий вопрос не в этом. Вопрос - что именно работает.
«Работает» - это сколько именно работает
Когда подрядчик сдаёт большой проект, в системе обычно запущено многое сразу: учёт производства, планирование, бюджетирование, какие-то управленческие контуры сверху. На приёмке всё это живое, всё нажимается, отчёты строятся. Через год я приезжаю - и часто вижу, что от всего этого осталась бухгалтерия. Одна. Планирование заглохло, бюджеты считают опять в Excel, управленческие отчёты никто не открывает.
По моим прикидкам, проектов, где через год-два живым остаётся весь управленческий контур, а не только фискальный, - процентов пять. Это не статистика, это ощущение от сотни проектов. Но ощущение устойчивое.
И тут легко свалить вину на подрядчика. Плохо внедрил, недоучил, бросил. Иногда так и есть. Но чаще причина в другом, и она директору важнее, чем качество подрядчика, - потому что зависит от самого директора.
Почему остаётся одна бухгалтерия
Бухгалтерия остаётся всегда. Объяснение скучное: фискальную отчётность сдавать надо в любом случае, налоговая не спросит, понравилась вам система или нет. А вот всё, что выше бухгалтерии, - планирование, себестоимость, управленческая аналитика - живёт ровно до тех пор, пока кому-то в бизнесе это реально нужно.
И вот тут всё решает один вопрос: кто на самом деле затеял проект.
Если автоматизацию двигает сам бизнес - люди, которым каждый день нужны данные, чтобы принимать решения, - система приживается. Если проект пришёл сверху или сбоку - от управляющей компании, от нового директора, который хочет «навести порядок», но в детали не лезет, - то происходит вот что. Пока проект идёт, внешняя сила давит, все бегают, всё настраивается, отчёты сдаются. Проект заканчивается, внешняя сила переключает внимание на следующую задачу - и оказывается, что реальному бизнесу вся эта функциональность была не нужна. Её и настраивали-то не для работы, а чтобы отчитаться о прогрессе. Система тихо откатывается к тому, как жили до проекта. Плюс бухгалтерия, потому что её бросить нельзя.
Я видел это несколько раз. Покажу на двух заводах - они почти близнецы по размеру, и оба проекта формально сданы успешно. А итог через год противоположный.
Два завода
Первый. Завод в Москве, под тысячу человек. На завод приходит новый генеральный и сразу запускает автоматизацию. Руководителем проекта со стороны завода он назначает - я не шучу - начальника службы безопасности. Спорить с таким РП никто не рвётся, поэтому в проекте участвуют все и охотно. Мы настраиваем загрузку данных из конструкторской системы, запускаем планирование производства. Проект доходит до конца, отзыв подписан, все довольны.
Через полгода-год завод приходит к нам за поддержкой. Заходим в систему - и видим, что работает в ней одна бухгалтерия. Планирование стоит, управленческие подсистемы мертвы. И понятно почему. Проект был не бизнеса, проект был генерального. Руководитель проекта следил за прогрессом, а не за тем, приносит ли система пользу цехам и экономистам. Ушёл фокус сверху - и завод вернулся к привычной жизни.
Второй. Тоже завод, тоже под тысячу человек, оборонка - но частная. Проект такой же комплексный, с оперативным учётом в производстве. Тоже сдан успешно.
Проходит пара лет, я встречаю их директора по экономике. И выясняется, что они за это время сами - без нас - запустили реальное планирование производства, поставили компьютеры в цехах, автоматизировали отслеживание движения партий между переделами. Система стала заметно сильнее, чем была в день, когда мы ушли. Никто сверху не давил. Просто бизнесу это было нужно, и бизнес сам её дорастил.
Разница между этими двумя заводами не в подрядчике и не в методологии. В обоих случаях подрядчик отработал. Разница - чей это был проект.
Окупаемость, о которой все спрашивают
Раз уж зашла речь про пользу - про окупаемость. Меня про неё спрашивают постоянно, и я честно отвечаю: посчитать окупаемость ERP очень сложно, и хорошо это считать мы до сих пор не научились. Никто не научился. На мой взгляд, кто показывает вам красивый ROI в процентах до старта - либо фантазирует, либо «продаёт».
Но есть вещь важнее точной цифры. Сегодня ERP - это, по сути, гигиенический фактор. Не конкурентное преимущество само по себе, а условие, без которого на конкурентном рынке тяжело выжить. Если у руководства нет данных - на каком этапе изделие, сколько затрат уже понесли, какие линейки рентабельны, а какие держат ради других целей, - вероятность успеха падает. Работать вслепую можно, только если конкурентов у вас нет.
И вот ключевое, что директору надо понять про любую ERP. Система сама ответов не даёт. Она даёт данные. Решение по этим данным принимает топ-менеджмент. Если в компании некому брать эти данные и принимать по ним решения - система и не нужна, она выродится в дорогую бухгалтерию. Окупаемость не внутри программы. Она внутри того, пользуется ли руководство тем, что программа показывает.
Вот почему второй завод свою систему дорастил, а первый - нет. На втором были люди, которым данные нужны для решений. На первом таких не оказалось.
Что с этим делать директору
Если вы директор и стоите перед стартом, вывод простой и неприятный: главный риск проекта - не подрядчик, а вы сами. Точнее - честный ответ на вопрос, чей это проект.
Три вопроса, которые я предложил бы задать себе до того, как подписывать договор:
- Кому в моём бизнесе эти данные реально нужны каждый день? Назовите людей поимённо. Не «компании надо», а «вот этот человек без планирования в системе работать не сможет». Если таких людей нет - вы строите бухгалтерию за десятки миллионов.
- Что останется работать, когда подрядчик уйдёт и я перестану лично следить за проектом? Честный ответ на это в начале экономит большие деньги в конце.
- Как через год я пойму, что проект удался? Сформулируйте критерий заранее - и не «акт подписан», а «период закрываем в системе, планы строим в ней, в Excel параллельно ничего не считаем». Если этот критерий не записан до старта, на финише вам подсунут подписанный акт и назовут это успехом.
«Внедрили» и «работает» - разные вещи. Акт подписан - это про подрядчика.
Работает через год - это уже про вас.