Радиозавод «Сигнал»: запуск за четыре месяца после провала первой попытки
Себестоимость за январь на «Сигнале» впервые посчитали в середине марта 2019 года. До этого завод вёл бухгалтерию в Excel, а производство держал на самописных программах.
И это была вторая попытка внедрения. Первая закончилась ничем.
Что было до нас
Учёт был собран из кусков. Бухгалтерский и налоговый - в Excel, журнально-ордерной формой, отчётность руками. Склад - в «Компасе». Производство - несколько самописных программ на Delphi и C#. Единой картины не складывалось, себестоимость считалась долго.
Первую попытку перейти на «1С:ERP» завод предпринял до нас, и она вышла крайне неудачной. Причина, которую я считаю главной: подразделения не договорились между собой о целях, а сотрудники тянули проект в кастомизацию вместо типовой конфигурации. То есть мы пришли не на чистую площадку. Мы пришли туда, где уже один раз не получилось, и команда завода имела полное право нам не верить.
Почему вторая попытка пошла иначе
Первым делом закрыли ровно ту дыру, из-за которой развалилась первая: согласовали цели и ответственность между подразделениями. До настроек, а не после.
Дальше работали по технологии быстрого результата:
- контрольные примеры собирали на реальных данных завода, а не на абстрактных;
- данные либо загружали из старых систем, либо вводили руками, где выгружать было неоткуда;
- вместо классической документации рисовали в Visio потоки данных и ответственных - кто что вносит, видно с одного взгляда.
Отдельно про график, он был нестандартный. Днём службы вносили данные, ночью система пересчитывала себестоимость. Какое-то время расчёты шли каждую ночь, и к утру был результат, который можно обсуждать. На таком темпе четыре месяца перестают выглядеть чудом.
Ещё одно решение расширило проект по ходу. На «Сигнале» первичные данные вносит не бухгалтерия, а ответственные подразделения - склады, снабжение, сбыт, производство. Значит, автоматизировать одну бухгалтерию бессмысленно: она получит мусор на входе. Рамки расширили и втянули в систему все эти службы. В итоге автоматизировали больше, чем планировали на старте, - около 150 рабочих мест.
Что сделали
«1С:ERP Управление предприятием 2» примерно на 150 рабочих мест. Контур: ведение НСИ, учёт ТМЦ и складской учёт, бухгалтерский и налоговый учёт, расчёт зарплаты и кадровый учёт, учёт затрат и расчёт себестоимости, производственный учёт.
Команда с нашей стороны - три человека: руководитель проекта-архитектор, консультант, программист. Трудозатраты - 1 380 человеко-часов.
Что получилось
- Себестоимость за январь впервые посчитана в середине марта 2019 года.
- Отчётность по РСБУ за I квартал сдана в апреле. Сроки получения регламентированной отчётности сократились на 30%.
- С июня 2019 года система работает в промышленной эксплуатации.
- Заказчик оценил соответствие функциональности и удовлетворённость на 10 из 10.
Почему сработало
Порядок был обратным тому, что погубило первую попытку. Сначала договорились о целях и ответственности, потом настраивали. И взяли типовую конфигурацию вместо самодельной.
Контрольные примеры на собственных данных сделали остальное: люди увидели свою же работу в новой системе раньше, чем поверили в неё на словах. Дальше вопрос был только в графике.
Четыре месяца - быстро, и я не буду делать вид, что так бывает на каждом заводе. Так бывает, когда контур понятен, а предприятие готово работать в темпе. Но историю «Сигнала» стоит знать директорам, у которых первое внедрение уже провалилось: провал первой попытки не приговор проекту. Это диагноз тому, как её вели.
Из отзыва заказчика
На предприятии было принято решение перейти на современную удобную систему комплексного управления предприятием, которая позволила бы повысить прозрачность и достоверность учёта за счёт ввода данных в единую систему всеми ответственными службами предприятия; получить механизмы обоснования себестоимости выполняемых контрактов; снизить влияние человеческого фактора при формировании бухгалтерской и налоговой отчётности, отчётности по ГОЗ.
В связи с тем, что первичные данные на предприятии в учётную систему вносят не сотрудники бухгалтерии, а ответственные подразделения, рамки проекта были расширены. Расширение рамок позволило автоматизировать большее количество мест, чем изначально планировалось.
Андрей Викторович Кочерга, генеральный директор ПАО Ставропольский радиозавод «Сигнал»